Digitale forret­nings­mo­del­ler disrup­ter etable­rede brancher med 7 supervåben

De syv super­vå­ben kan også bruges af etable­rede virksom­he­der, som ønsker at styrke deres markedspo­si­tion og slippe fri af konkur­ren­cen på det røde ocean. 

 

Mandag den 21. septem­ber var der i Dagbla­det Børsen en spændende artikel om den danske banksek­tor. Artik­len fremhæ­vede Ringkjø­bing Landbo­bank, som med sine blot 640 ansatte har skabt en højere børsværdi end en anden, langt større jysk bank, som beskæf­ti­ger 3.400 medarbejdere.

Jeg har ikke indsigt nok i sekto­ren til at vurdere, hvorvidt den ene eller anden banks aktie­kurs er overvur­de­ret eller under­vur­de­ret. Men jeg kan fra artik­len konsta­tere, at Ringkjø­bing Landbo­bank har en børsværdi per medar­bej­der på 22 mio. kr., mens den konkur­re­rende banks blot er 4 mio. kr.

Jeg satte mig for at under­søge der samme tal for de øvrige store banker i Danmark, og det svinger fra 2 til 12 mio. kr. Ringkjø­bing Landbo­bank ser således ud til at gøre det rigtig godt sammen­lig­net med den øvrige, etable­rede banksektor.

Men er det overho­ve­det fra den etable­rede sektor, at truslen mod de store banker er størst? Hvad med truslen fra Fintech startups, som er i fuld gang med at udrulle og skalere nye, digitale forretningsmodeller?

Hvordan ser det ud for fx Chime, som er en af de mest lovende startup-banker? Banken blev grund­lagt i 2013, og det tog blot fire år at nå 1 mio. kunder. Fra 2017 og frem til i dag er kunde­ba­sen vokset fra 1 til 8 mio. Hos Chime er børsvær­dien per medar­bej­der hele 91 mio. kr, hvilket er mere end fire gange højere end Ringkjø­bing Landbo­bank og knapt 16 gange mere end den gennem­snit­lige børsværdi for Danske Bank, Jyske Bank, Sydbank og Spar Nord.

Tenden­sen en den samme i flere brancher

Chime og andre startup-banker som N26 og Revolut er born digital, og deres forret­nings­mo­del er desig­net deref­ter. Det betyder fx, at de kan servi­cere langt flere kunder per medar­bej­der end en tradi­tio­nel bank. Ofte tyve gange flere kunder.

Men er det kun banker, der udfor­dres af startups med nye og mere innova­tive og digitale forret­nings­mo­del­ler, eller er tenden­sen den samme i andre brancher?

Med samme nøgle­tal som Dagbla­det Børsen har jeg kigget fem forskel­lige brancher efter i sømmene. Konkret har jeg sammen­lig­net en tradi­tio­nel markeds­le­ders børsværdi per medar­bej­der med en digital startup, som lige nu forsø­ger at disrupte den gamle forretningsmodel.

Tallene taler deres tydelige sprog, hvilket er illustre­ret i figuren neden­for. Den gennem­snit­lige børsværdi per medar­bej­der er 17,4 gange større for virksom­he­den med den nye forret­nings­mo­del i forhold til de gamle, etable­rede spillere på markedet.

Børsværdi per medar­bej­der i mio. kr.

Ser man i et generelt perspek­tiv, hvordan techvirk­som­he­derne i NASDAQ indek­set generelt har udvik­let sig i 2020 sammen­lig­net med det mere tradi­tio­nelle S&P500 indeks, vil man opdage, at techak­tierne er steget omkring fem gange mere end de tradi­tio­nelle virksomheders.

De digitale forret­nings­mo­del­ler har syv supervåben

Virksom­he­der med stærke, digitale forret­nings­mo­del­ler benyt­ter sig af syv forskel­lige super­vå­ben, når de forsø­ger at disrupte en branches etable­rede spillere. De er beskre­vet herunder.

SWITCHING COST. Gode digitale forret­nings­mo­del­ler sørger for, at det er besvær­ligt for kunderne at skifte til en anden løsning. Et godt eksem­pel er CRM syste­met Hubspot, hvor man betaler et relativt lille måned­lig beløb for at bruge deres løsning. I takt med at syste­met fyldes med kunde­data og indsig­ter, vil besvæ­ret med at skifte til et andet system stige.

LØBENDE INDTJENING. Gode digitale forret­nings­mo­del­ler sikrer en løbende indtje­ning på deres kunde­re­la­tio­ner. Hvor Block­busters forret­nings­mo­del var transak­tions­ba­se­ret, benyt­ter Netflix sig af en abonne­ments­ba­se­ret forret­nings­mo­del, hvor bruge­ren betaler 99 kr. om måneden. Kun 9% opsiger deres abonne­ment, hvilket er stærkt medvir­kende til, at deres omsæt­ning vækster med 25% om året.

INDTÆGTER FØR UDGIFTER. Dette super­vå­ben var helt afgørende for, at Dell i sin tid kunne vækste så eksplo­sivt. Ved at designe en forret­nings­mo­del, hvor compu­te­ren først blev produ­ce­ret, når kunden havde bestilt og betalt, opbyg­gede Dell en betyde­lig arbejds­ka­pi­tal, som de kunne investere i at skalere forretningsmodellen.

OMKOSTNINGSSTRUKTUREN. En tradi­tio­nel bank servi­ce­rer omkring 250 kunder per medar­bej­der. Startup-banker som Chime og Revolut kan nøjes med én medar­bej­der per 5.000 kunder. Derud­over sparer de store omkost­nin­ger til filia­ler, som i stedet kan investere i vækst, moderne tekno­logi og bruger­ven­lige løsnin­ger. I en branche, der er stadig presset på rente­m­ar­gi­na­len, er det en vigtig konkurrencefordel.

VÆRDISKABELSEN. På platforme som Twitter, eBay og Airbnb skabes største­delen af den oplevede værdi af brugerne, og det sker typisk uden væsent­lige omkost­nin­ger for virksom­he­den. Det er svært for fx Hilton, som har enorme udgif­ter til lønnin­ger og hotele­jen­domme, at konkur­rere med. Uanset om der er gæster eller ej.

SKALERINGEN. Fælles for de fleste digitale forret­nings­mo­del­ler er, at de kan skale­res, uden at deres omkost­nin­ger følger med op i samme fart. Det har ført til en eksplo­siv vækst i Zooms markeds­værdi, som i år er steget med 660% til astro­no­mi­ske 950 mia. kr. En stor del af forkla­rin­gen skyldes natur­lig­vis corona­kri­sen, som var vanske­lig for at forud­sige. Men forret­nings­mo­del­len var klar og i den grad skalerbar.

ROBUSTHEDEN. Det syvende super­vå­ben er robust­he­den, som handler om at gøre det svært for andre at kopiere forret­nings­mo­del­len. Googles søgema­skine, hvis forret­nings­mo­del er baseret på annon­ce­ind­tæg­ter, er et godt eksem­pel. 92% af alle søgnin­ger på inter­net­tet sker på Google, hvilket gør det svært for andre søgema­ski­ner at flytte annon­ce­bud­get­ter over på deres platform.

De stærke­ste forret­nings­mo­del­ler bringer flere end et super­vå­ben i spil, men sjældent dem alle. Virksom­he­der fra den gamle økonomi kan også bruge dem til at styrke deres nuværende forret­nings­mo­del eller skabe helt nye. Fx har vi set eksemp­ler på industri­virk­som­he­der, som ved at kombi­nere deres fysiske produk­ter med digitale servi­ces øger switching cost så meget, at de reelt opnår et stærkere markedspo­si­tion, højere vækst og en bedre indtjening.

Test hvor stærk jeres forret­nings­mo­del er

Vi har udvik­let en hurtig og gratis test med syv spørgs­mål, som kan hjælpe til at diagno­sti­cere jeres nuværende forret­nings­mo­del. Download testen, og find ud af hvor stærk jeres nuværende forret­nings­mo­del er.