Fire årsager til, at virksom­he­der ikke reage­rer på disrup­tion

Vi har identi­fi­ce­ret fire årsager til, hvorfor etable­rede virksom­he­der ofte reage­rer for sent på disrup­tion fra nye forret­nings­mo­del­ler.

 

En under­sø­gelse fra KPMG konklu­de­rer, at 74% af alle CEO’s frygter, at deres virksom­hed vil blive disrup­tet af nye tekno­lo­gier og innova­tive forret­nings­mo­del­ler. Corona­pan­de­mien er med til at forstærke bekym­rin­gen, da mange produk­ter og forret­nings­mo­del­ler hurtigt bliver erstat­tet af nye.

Zoom er et rigtig godt eksem­pel. Med digitale og bruger­ven­lige løsnin­ger til afhol­delse af møder og webinars bringer Zoom menne­sker sammen på tværs af geogra­fi­ske afstande, så forret­nings­mæs­sige relatio­ner kan udvik­les og vedli­ge­hol­des. I bund og grund det samme, som flysel­ska­berne tradi­tio­nelt har taget sig af. Zoom gør det bare hurti­gere, billi­gere og mere miljø­ven­ligt.

Flysel­ska­ber vil stadig have en beret­ti­gelse, og mange af os kan næsten ikke vente, til vi igen kan rejse frit. Men nye mødefor­mer er blevet til en vane blandt verdens virksom­he­der og forret­nings­rej­sende, og toppen vil sandsyn­lig­vis være taget af flytra­fik­ken — ikke bare midler­ti­digt, men for evigt. En ny forret­nings­mo­del er ved at disrupte en gammel.

Mange virksom­he­der forven­ter fald på op mod 30% i deres fremti­dige rejse­ak­ti­vi­tet, og investo­rerne ser ud til at tro på hypote­sen. I hvert fald er Zooms børsværdi lige nu næsten dobbelt så stor som Southwest Airli­nes, Delta Airli­nes, United Airli­nes, Lufthansa, IAG og SAS — til sammen!

Eksemp­let med Zoom og flyin­du­strien er blot én sektor, hvor store, etable­rede virksom­he­der risike­rer at blive disrup­tet af nye forret­nings­mo­del­ler. Musikin­du­strien og medie­bran­chen har allerede oplevet det, og lige nu lance­rer innova­tive startups inden for FinTech forret­nings­mo­del­ler, der typisk er 10 til 50 gange så effek­tive som de tradi­tio­nelle banker, når man ser på, hvor mange medar­bej­dere der skal til for at servi­cere samme antal kunder. Google er i fuld gang med at lancere kurser til 300 kroner om måneden, som skal erstatte tradi­tio­nelle og dyre uddan­nel­ser på de ameri­kan­ske colle­ges.

Men hvorfor reage­rer etable­rede virksom­he­der ofte for sent på disrup­tion? Disrup­tion er trods alt drevet af den tekno­lo­gi­ske udvik­ling i de store virksom­he­der, som har ressour­cerne til at udvikle den. Xerox er en af verdens største tekno­logi- og patent­fa­brik­ker, men det var Airbnb og Uber, der forstod at bruge tekno­lo­gi­erne udvik­let af Xerox til at designe nye servi­ces og forret­nings­mo­del­ler. Ikke Xerox selv, ikke Hilton og ikke de store bilfa­bri­kan­ter og taxasel­ska­ber. Samme mønster ses i mange andre brancher.

Fire årsager til ikke at reagere

Vi har identi­fi­ce­ret fire årsager til, at etable­rede virksom­he­der reage­rer for sent på disrup­tion fra nye forret­nings­mo­del­ler.

VIRKSOMHEDEN SER DET IKKE. Virksom­he­der har ofte så travlt med at opnå kortsig­tede resul­ta­ter og konkur­rere med deres tydelig­ste konkur­ren­ter, at de simpelt­hen ikke ser den disrup­tion, der er ved at ske. Block­bu­ster så ikke truslen fra Netflix, og den blev først virke­lig, da bredbånds­for­bin­del­serne blev kraftige nok til, at Netflix kunne distri­bu­ere film digitalt i stor skala. Indtil da var Netflix blot et postor­dre­firma og på den måde umoderne i forhold til Block­bu­ster.

KUNDERNE EFTERSPØRGER DET IKKE. De fleste kender Henry Fords svar på, hvorfor han ikke spurgte kunderne, hvad de vil have. Hans svar var, at de ville have bedt om en hurti­gere hest og ikke en sort Ford T. Det er ikke kunder­nes opgave at fortælle virksom­he­derne, hvad de skal lave. Men det er deres ret at vælge frit blandt de løsnin­ger og forret­nings­mo­del­ler, der bedst løser den opgave, de søger hjælp til at få løst. Og når de ser bedre løsnin­ger i nye forret­nings­mo­del­ler, kan de fristes til at prøve noget nyt. Alle elskede Nokias mobil­te­le­fo­ner og kunne ikke forestille sig noget bedre. Indtil de blev præsen­te­ret for Apples iPhone.

NYE FORRETNINGSMODELLER KRÆVER NYE KOMPETENCER. En tredje grund til at mange virksom­he­der reage­rer for sent på disrup­tion fra nye forret­nings­mo­del­ler er kravet om nye kompe­ten­cer. Først og fremmest kompe­ten­cer i at designe nye forret­nings­mo­del­ler, som ikke er en formel kompe­tence i ret mange virksom­he­der. Men ikke kun det. Det kræver også enorme IT-kompe­ten­cer at erstatte fx en fysisk distri­bu­tions­ka­nal med en digital. Eller at gå fra at produ­cere benzin- og diesel­bi­ler til at lave verdens bedste elbiler.

VIRKSOMHEDEN ER AFHÆNGIG AF DEN NUVÆRENDE FORRETNINGSMODEL. Mange virksom­he­der er i dag afhæn­gige af deres eksiste­rende forret­nings­mo­del. Kodak, som var kendt for at lave filmrul­ler, var de første til at udvikle et digitalt kamera. Med de lance­rede det aldrig. Det ville nemlig tage livet af den forret­nings­mo­del, som tusind­vis af menne­sker og en hel supply chain var afhæn­gige af. 16% af Block­busters omsæt­ning kom fra bøder fra for sent afleve­rede film, og en anden stor indtægtskilde var salg af sodavand og slik. Distri­bu­tio­nen skete gennem tusind­vis af butik­ker. Block­bu­ster var med andre ord afhæn­gige af at holde den eksiste­rende forret­nings­mo­del i live. Ellers ville de miste en væsent­lig del af deres omsæt­ning samti­dig med, at de ville stå tilbage med udgif­ter til tusind­vis af butikslo­ka­ler, som der ikke kunne findes anven­delse for.

De virksom­he­der, der ikke bare formår at udvikle de rigtige produk­ter og servi­ces, men også evner at forholde sig kritisk til deres eksiste­rende forret­nings­mo­del og ikke mindst ekspe­ri­men­tere med helt nye forret­nings­mo­del­ler, vil være mindre sårbare over for disrup­tion.

Test jeres forret­nings­mo­del

Vi har udvik­let en hurtig test med syv spørgs­mål, som kan hjælpe til at diagno­sti­cere jeres nuværende forret­nings­mo­del. Download testen, og find ud af hvor sårbare I er over for disrup­tion.