10 KPI’er der holder virksom­he­dens innova­tion på sporet

De virksom­he­der der har imple­men­te­ret lærings- og handlings­o­ri­en­te­rede KPI’er for innova­tion, udvik­ler både en mere strate­gisk og mere værdi­ska­bende tilgang til innovation.

 

Research fra Blue Trampo­line viser, at de virksom­he­der, der har imple­men­te­ret lærings- og handlings­o­ri­en­te­rede KPI’er for innova­tion, både har en stærkere innova­tions­kraft og en højere return-on-innova­tion.  Det til trods er det alt for få virksom­he­der, som har imple­men­te­ret KPI’er, der giver ledel­sen et konti­nu­er­ligt og retvi­sende billede, af hvordan virksom­he­den klarer sig, og hvordan den eksekve­rer på innova­tio­nen. En rundspørge bekræf­ter, at flere end 80% af alle aktie­a­na­ly­ti­kere i dag betrag­ter en virksom­heds evne til at innovere som et afgørende parame­ter for, hvad en virksom­hed er værd. De fleste af dem giver samti­dig udtryk for, at de finder det vanske­ligt at forstå, hvordan innova­tio­nen reelt trives i de børsno­te­rede virksom­he­der, som de løbende analy­se­rer. Når man spørger tople­derne, er bille­det tæt på at være det samme. Også her er kun få i stand til at tegne et reelt billede af innova­tio­nens trivsel og dens bidrag til værdiskabelsen.

Virksom­he­der med innova­tive ambitio­nere kan derfor med fordel imple­men­tere KPI’er for løbende at monito­rere og forbedre deres innova­tions­kraft og return-on-innova­tion. Ved at analy­sere gevin­sterne hos de virksom­he­der, som allerede har gjort dette, har vi obser­ve­ret en række forskelle i forhold til de, som endnu ikke under­støt­ter innova­tions­ar­bej­det med lærings- og handlings­o­ri­en­te­rede KPI’er. De mest inter­es­sante forskelle er følgende:

  1. De udvik­ler en stærkere strate­gisk og kultu­rel forank­ring af innovationsindsatsen
  2. De udvik­ler en stærkere innovationskraft
  3. De udvik­ler en stærkere sammen­hæng mellem innova­tions­stra­tegi og eksekvering
  4. De er bedre i stand til at dokumen­tere og kommu­ni­kere værdien af innovationsporteføljen
  5. De har typisk et større innova­tions­bud­get og et højere afkast per investe­ret krone

Vores research viser også, at der er store forskelle i kvali­te­ten af de KPI’er for innova­tion, som virksom­he­der har imple­men­te­ret. En stor del har udeluk­kende KPI’er som har blikket har rettet bagud. Det er typisk i form af et nøgle­tal, der viser, hvor stor en del af omsæt­nin­gen, der kommer fra produk­ter eller servi­ces, som er yngre end eksem­pel­vis tre år. Det er bestemt relevant at kigge på, men isole­ret set giver det ikke meget input til fremad­ret­tet læring og handling. I bedste fald opdager man for sent, at man gennem en længere periode ikke har haft sammen­hæng mellem sin innova­tions­stra­tegi og sin eksekvering.

Lærings- og handlings­o­ri­en­te­rede KPI’er bør tage højde for både forti­den, nutiden og ikke mindst fremti­den og bør samti­dig forde­les efter følgende fire niveauer:

  • Strategi (gør vi de rigtige ting?)
  • Proces­ser (gør vi tingene rigtigt?)
  • Økonomi (får vi nok effekt af det?)
  • Kultur (har vi organi­sa­tio­nen med?)

Et eksem­pel på ti lærings- og handlings­o­ri­en­te­rede KPI’er for innova­tion, der indehol­der niveau­erne og tidsho­ri­son­terne beskre­vet ovenfor, er illustre­ret herun­der. Ved at kigge på tværs af tid og forskel­lige relevante niveauer, skabes der et skarpere billede af tinge­nes tilstand samti­dig med, at det giver læring og input til, hvordan man på forkant kan styrke sin innovationsindsats.

Det er vigtigt med balan­ce­rede KPI’er, da det giver et bedre beslut­nings­grund­lag. Ofte sker der i virksom­he­der det, at man enten reage­rer for meget eller for lidt, når man opdager, at eksekve­ring afviger fra innova­tions­stra­tegi og mål. Det tager balan­ce­rende KPI’er og nøgle­tal hånd om. Ved eksem­pel­vis at erfare, at bidra­get fra nye produk­ter sidste år ligger på et tilfreds­stil­lende niveau, vil mange fristes til at tro, at alt er godt. Bruger man samti­dig den nuværende innova­tions­por­te­følje som en balan­ce­rende indika­tor, kan man rent faktisk bekræf­tes i, at innova­tio­nen er på rette spor, men det modsatte kan også være tilfæl­det, hvis innova­tions­por­te­føljen ikke under­støt­ter innova­tions­stra­te­gien, eller hvis værdien af den er for lav i forhold til virksom­he­dens vækst­mål. Det kan så føre til konkrete handlin­ger i form af øget front-loading og/eller en styrkelse af de tidlige faser i innova­tions­pro­ces­sen, hvis det samti­dig indike­res som værende et udfordringsområde.

Der findes nogles best practi­ces, som kan hjælpe virksom­he­den med at designe et godt lærings- og handlings­o­ri­en­te­ret KPI system for innova­tion. Disse er:

  • De skal under­støtte jeres innovationsstrategi
  • De skal under­støtte de vigtig­ste elemen­ter i jeres økosy­stem for innovation
  • De skal tilpas­ses virksom­he­dens value drivers
  • De skal være mulige at måle på over en længere periode
  • De skal matche virksom­he­dens nuværende moden­hed i det at arbejde med innovation
  • De skal kunne bench­mar­kes internt såvel som eksternt

Vores research viser, at de virksom­he­der, der med succes har imple­men­te­ret lærings- og handlings­o­ri­en­te­rede KPI’er for innova­tion, opnår en stærkere innova­tions­kraft og en højere return-on-innova­tion. Det skyldes en stærkere strate­gisk og kultu­rel forank­ring af innova­tions­ind­sat­sen samt en stærkere bevidst­hed om, hvad der konkret driver return-on-innova­tion.