Så udsat er jeres virksom­hed for digital disrup­tion

De digitale rebel­ler er her, og de er godt i gang med at vende op og ned på de kendte spille­reg­ler i mange industrier.

De digitale rebel­ler er her, og de er godt i gang med at vende op og ned på de kendte spille­reg­ler i mange industrier. Kigger man på den finan­si­elle sektor alene, så fortæl­ler en rapport fra Accen­ture, at der i 2015 blev investe­ret knap 150 mia. kr. i forskel­lige FinTech start-ups — primært i Europa og Norda­me­rika. Mange andre industrier mærker også truslen fra digital disrup­tion, og spørger man tople­dere fra etable­rede danske virksom­he­der, er det tydeligt, at emnet er højt på den strate­gi­ske agenda og dermed en vigtig del af virksom­he­der­nes innova­tions­stra­tegi. Men hvor reel er truslen for digital disrup­tion for jeres virksom­hed, og hvad kan I gøre for at undgå at blive den næste Kodak?

Der findes fire vigtige spørgs­mål, som virksom­he­der bør stille sig selv for at finde svaret.

Kan jeres produkt eller kunde­op­le­velse digita­li­se­res?

Tænk på Block­bu­ster. Virksom­he­den blev grund­lagt i 1985 af David Cook, som ironisk nok havde en fortid i softwa­re­bran­chen. Virksom­he­den toppede i 2004, hvor den omsatte for 40 mia. kr. verden over og beskæf­ti­gede 9.000 medar­bej­dere. 16% af omsæt­nin­gen kom fra bøder alene fra kunder, som afleve­rede deres film for sent. I 2010 indgav Block­bu­ster en konkurs­be­gæ­ring med en gæld på mere end 6 mia. kr. I 1997 var en virksom­hed ved navn Netflix blevet etable­ret. Netflix startede med at sælge film via postor­dre og var på dette tidspunkt ikke en strate­gisk trussel for Block­bu­ster. Men Netflix udnyt­tede en udvik­ling, som Block­bu­ster ignore­rede. Bredbånds­for­bin­del­serne blev kraftige og tilgæn­ge­lig nok til, at de kunne flytte deres fysiske forret­ning online. Det kunne Block­bu­ster også have gjort, men forskel­len på de to virksom­he­der var, at Block­bu­ster ville risikere at miste deres indtje­ning fra bøder, slik, sodavand etc. ved at gå online. Netflix derimod havde en mulig­hed for at elimi­nere deres store distri­bu­tions­om­kost­nin­ger ved at gå online. Men frem for alt kunne de levere en mere attrak­tiv value propo­si­tion for deres kunder, da de undgik ulejlig­he­den med at skulle flytte sig fra hjemmet, hvis de fik lyst til at se en film.

Er den nuværende kunde­op­le­velse langsom, dyr eller besvær­lig?

Nogle af de mest succes­fulde eksemp­ler på digital disrup­tion er kommet fra virksom­he­der, som har fornyet og disrup­tet brancher og virksom­he­der, hvor kunde­op­le­vel­sen ikke har været optimal. Man har her ved hjælp af digitale omdrej­nings­punk­ter kunne tilbyde en service, som er både billi­gere og mindre besvær­lig. Uber er et godt eksem­pel, som — ved hjælp af en bruger­ven­lig app og en stærk infra­struk­tur — har kunne tilbyde kunder i en lang række lande en billi­gere service, som oven i købet opleves som bedre end det, de tradi­tio­nelle taxasel­ska­ber tilby­der. Et andet godt eksem­pel er danske Momondo, som er et globalt rejse­site med en bred samling af gratis tjene­ster, der hjælper menne­sker med at planlægge deres næste rejse. På den måde slipper de for at bruge tid på at lede online efter den billig­ste flybil­let og det bedste hotel. På den måde hjælper Momondo med at spare de rejsende både tid og penge, hvilket har givet mange tradi­tio­nelle rejsear­ran­gø­rer pande­ryn­ker.

Kan digita­li­se­ring og automa­ti­se­ring reducere omkost­nin­gerne væsent­ligt?

Telmore og Skype er begge gode eksemp­ler og samti­dig også beviser på, at digital disrup­tion ikke er en ny ting. Telmore blev grund­lagt i oktober 2000, hvilket var et halvt års tid efter dot.com boblen bristede. Telmore havde en attrak­tiv value propo­si­tion og samti­dig en forret­nings­mo­del, som hurtigt generede positivt cash flow. Ved at elimi­nere store dele af omkost­nin­gerne ved debitor­pro­ces­serne i et telesel­skab, kunne Telmore tilbyde kunderne en service på mobil­te­le­foni, som af kunderne blev oplevet på niveau med alter­na­ti­verne, men til en væsent­ligt lavere pris. Skype tog siden­hen skrid­tet videre og kunne ved hjælp af deres tekno­logi og innova­tions­evne tilbyde helt gratis kommu­ni­ka­tion mellem brugerne.

Hvor store er ’entry barri­ers’, og hvor reelle er de i virke­lig­he­den?

Nogle ledere har en tendens til at tro, at deres industri er mindre sårbar over for digital disrup­tion end andre. Ofte er det ledere fra industrier, hvor ’entry barri­ers’ tradi­tio­nelt har været store. Et godt eksem­pel på denne form for digital disrup­tion er Airbnb, som blev grund­lagt i San Fransi­sco tilbage i 2007. 10 år senere har virksom­he­den opnået en værdi­sæt­ning på astro­no­mi­ske 200 mia. kr., hvilket er på niveau med Marri­ott og 50% mere end Hilton. At servi­cere overnat­tende gæster i en skala, som Airbnb på bare ti år har formået at skalere sin forret­ning til, har hidtil været forbun­det med enorme investe­rin­ger i hotel­ler, servi­ce­kon­cep­ter etc. Airbnb har gjort tingene på en anden måde og place­ret sig et helt andet sted i værdikæ­den. Samti­dig har de dygtigt formået at udnytte to vigtige globale megatrends. Den første er de stigende omkost­nin­ger ved at bo i storby­erne — den anden er deleø­ko­no­mien. Det har betydet, at Airbnb slet ikke behøver at investere i samme skala som eksem­pel­vis Marri­ott og Hilton, men at de i stedet stiller en platform til rådig­hed, hvor menne­sker med et ekstra værelse kan leje det ud og dermed reducere ejerens omkost­ning ved at bo i en storby.

Jeres virksom­heds sårbar­hed over for digital disrup­tion afhæn­ger i høj grad af, hvordan I svarer på de fire spørgs­mål ovenfor. Såfremt jeres virksom­hed er sårbar over for digital disrup­tion, så bør I tage højde for det i jeres innova­tions­stra­tegi. Prøv at disrupte jer selv, før andre eventu­elt gør det. Overvej hvordan eventu­elle digitale disrup­ters ville angribe jer. Hvilke svaghe­der i jeres value propo­si­tion for forret­nings­mo­del ville de udnytte? Hvordan vil de kunne forbedre kunde­op­le­vel­sen? Hvordan vil de kunne levere den samme oplevelse til en lavere pris? Gør det ikke bare én gang, men flere gange og over tid. Det der ikke er muligt i dag, er det måske i morgen. Og en ting er sikker. De digitale rebel­ler hviler ikke på laurbæ­rerne.