Virksom­he­der skal ekspe­ri­men­tere sig ind i den ukendte fremtid

Virksom­he­der verden over står lige nu med de største udfor­drin­ger siden finanskri­sen. For mange endnu større.

Forment­lig skal vi i Danmark helt hen til septem­ber måned, før vi igen har den frihed, vi alle tog for givet inden stats­mi­ni­ste­rens presse­møde 11. marts. Det vil være udfor­drende for alle og desværre fatalt for mange. COVID-19 vil foran­dre mange virksom­he­ders innova­tions­be­hov, og allerede nu er de mest innova­tions­pa­rate i gang med re-designe deres produk­ter, forsy­nings­kæ­der og forret­nings­mo­del­ler. Det er en vanske­lig øvelse, da der skal innove­res til en fremtid, som ingen endnu kender.

Fremti­den kan ligge i at forstå forti­den

For mange virksom­he­der kan fremti­den ligge i at genbe­søge forti­den. Hvorfor blev virksom­he­den skabt? Og hvad var det for en positiv forskel, man ønskede at gøre for kunderne? Deter nogle af de spørgs­mål, virksom­he­der med fordel kan stille sig selv. Spørg­må­lene vil hjælpe til at finde tilbage til virksom­he­dens oprin­de­lige formål, eller hvad Simon Sinek kalder for sit why. Det vil også hjælpe til at finde ind til den opgave eller det job-to-be-done, som virksom­he­dens kunder og brugere ønsker hjælp til at få løst. Det var nogle af de spørgs­mål, som hjalp LEGO gennem deres seneste krise, som fandt sted i årene omkring 2007. LEGO søgte tilbage til forti­den og brugte det til at forstå, hvordan virksom­he­dens fremti­dige produk­ter og forret­nings­mo­del skulle se ud. Hvad kunne Post Danmark ikke have været i dag, hvis de havde set sig selv som en virksom­hed, der hjælper menne­sker til at kommu­ni­kere lettere med hinan­den frem for en virksom­hed, der sikrer postser­vi­cen til private og virksom­he­der? Det handler i mindre grad om, HVAD virksom­he­den gør, fremfor HVORFOR den gør det – for at citere Simon Sinek endnu engang. Danske Bank, hvis formål er at hjælpe deres “kunder med at opnå økono­misk tryghed og at opbygge deres liv og forret­nin­ger på et solidt, finan­si­elt grund­lag”, har formu­le­ret et stærkt why, der fokuse­rer på den opgave, de skal løse for bankens kunder. Det fokuse­rer den strate­gi­ske spille­plade, som kan bruges til at designe, validere og skalere de servi­ces og forret­nings­mo­del­ler, som skal lede banken ind i en ny og ukendt fremtid efter COVID-19. Hvis innova­tions­kraf­ten er stærk nok vel at mærke.

Det er ikke nok at forbedre det eksiste­rende

Mange virksom­he­ders innova­tions­por­te­følje har i dag en for stor overvægt af, hvad der kan kaldes for forbed­rende innova­tion. Det vil sige, at man forbed­rer det eksiste­rende frem for at skabe det nye. The Innova­tion Board har i årevis talt for, at det ikke er nok blot at forbedre eksiste­rende produk­ter, servi­ces og forret­nings­mo­del­ler, hvis virksom­he­den skal fremtids­sik­res. Helt nye skal desig­nes, valide­res og skale­res, og andre skal udfases. En god tommel­finger­re­gel har hidtil været, at 30% af innova­tions­por­te­føljen skal bestå af projek­ter, som har til formål at gøre noget, som er nyt for virksom­he­den eller sågar helt nyt for verden, frem for blot at godkende og gennem­føre projek­ter, der forbed­rer det eksiste­rende en lille smule ad gangen. Det tal vil for mange virksom­he­der være endnu højere nu, hvor COVID-19 er i færd med at disrupte verden. Fx taler mange virksom­heds­le­dere allerede om stejle lærings­kur­ver inden­for virtu­elle samar­bejds­for­mer, og hvordan det fremad­ret­tet vil reducere behovet for mange dyre og tidskræ­vende forret­nings­rej­ser. For flysel­ska­ber vil det betyde, at antal­let af rejsende – også på den anden side af COVID-19 pande­mien – vil være lavere end før, og at de ikke vil kunne forbedre sig til mere vækst. Helt nye produk­ter, servi­ces og forret­nings­mo­del­ler vil skulle desig­nes, valide­res og skale­res for at fremtids­sikre virksom­he­derne i disse sekto­rer. Et stærkt og auten­tisk why vil for alle virksom­he­der kunne hjælpe til en klar og fremtids­o­ri­en­te­ret retning for innova­tions­ind­sat­sen.

Innova­tio­nen skal drives af ekspe­ri­men­ter

Et stærkt why er vigtigt for at skabe en klar og fremtids­o­ri­en­te­ret retning for virksom­he­der­nes innova­tions­ind­sats, og nøglen kan som nævnt ligge i at genbe­søge forti­den og virksom­he­dens fødsel. Går vi tilbage til tankeks­pe­ri­men­tet om Post Danmark, og hvad den kunne have været, hvis den var fokuse­ret på at hjælpe menne­sker til at kommu­ni­kere lettere med hinan­den, ville den have haft et stærkt why, som poten­ti­elt kunne disrupte store dele af marke­det for forret­nings-rejser. Måske var det dem og ikke Eric Yuan, der havde etable­ret Zoom, som lige nu er en af de foretrukne platforme til at gøre det nemt at kommu­ni­kere med hinan­den. Måske var de gået med i Skype tilbage i 2003, hvor Janus Friis og Niklas Zennström lagde stenene til deres milli­ards­uc­ces. Det er let at være bagklog, og ingen vidste dengang, hvordan fremti­den ville se ud. Og ingen ved, hvordan tiden efter COVID-19 ser ud. Virksom­he­derne bliver derfor nødt til at ekspe­ri­men­tere sig ind i en ukendt fremtid, og det kræver andre innova­tions­mo­del­ler end fx Coopers Stage-Gate model, som blev lance­ret i slutnin­gen af 1970’erne. Innova­tions­mo­del­ler der er mere itera­tive, mere ekspe­ri­men­te­rende og mere agile. Hos The Innova­tion Board er vi stærke forta­lere for en ventu­re­ba­se­ret innova­tions­mo­del. Forde­lene ved ventu­re­ba­se­ret innova­tions­mo­del er, at innova­tio­nen fra start tager afsæt i den opgave, kunderne og brugerne ønsker løst, at innova­tio­nen kommer i marke­det fra dag ét, og at virksom­he­den gradvist, hurtigt og billigt kan teste og validere de mest kriti­ske usikker­he­der forbun­det med innova­tio­nen. Fx gennem en itera­tiv cyklus som illustre­ret neden­for.

Start med de mest kriti­ske usikker­he­der og design helst mere end ét ekspe­ri­ment for at validere, om en kritisk hypotese er sand eller falsk. Start småt og billigt og øg indsat­sen i takt med, at projek­tets usikker­he­der reduce­res. Design proto­ty­perne til de nye produk­ter, servi­ces og forret­nings­mo­del­ler med det udgangs­punkt, at I ved alt, men test også altid med den ydmyg­hed, at I intet ved. Hvor attrak­tive ideerne end ser ud på papir, så husk, at de i starten altid kun bygger på hypote­ser.

Validér altid forret­nings­mo­del­len, inden I skale­rer

Alex Osterwal­der har i sin business model canvas define­ret i alt ni katego­rier af usikker­he­der, og det er natur­lig­vis vigtigt at validere dem alle. Vi anbefa­ler at, virksom­he­der desig­ner sine ekspe­ri­men­ter i en række­følge, hvor man starter med de kommerci­elle og bruger­o­ri­en­te­rede usikker­he­der og slutter med de tekni­ske. På den måde bruges der ikke tid og innova­tions-budget på at bygge noget, som man ikke ved, om nogen vil bruge og betale for. En god række­følge for gennem­fø­relse af innova­tions­drevne ekspe­ri­men­ter er:

- At validere om en define­ret målgruppe ønsker hjælp til at få løst den opgave, som virksom­he­den har en hypotese om, at de gør.
— At validere om ideen løser den opgave, målgrup­pen ønsker hjælp til at få løst, på en bedre måde end alter­na­ti­verne.
— At validere hvor meget og hvordan målgrup­pen ønsker at betale for virksom­he­dens hjælp til at få løst opgaven.
— At validere om virksom­he­den kan designe, lancere og skalere ideen til en pris, der gør det profi­ta­belt at gøre det.

Række­føl­gen er væsent­lig, og at kunne designe og validere en profi­ta­bel forret­nings­mo­del for en idé er vitalt. Også vigti­gere end at kunne skalere ideen. De innova­tions­pro­jek­ter og start-ups der vægtede skale­ring højere end at finde en profi­ta­bel forret­nings­mo­del faldt, da dot.com boblen sprang i år 2000. Det samme skete under finanskri­sen i 2008, og det samme vil gøre det igen under den nuværende pandemi. “Når ebben kommer, ser man, hvem der svømmer uden tøj på”, som Warren Buffett siger