Derfor reagerer virksomheder ikke på disruption
Kodak er måske et af de meste kendte eksempler på disruption. Det er i disse dage elleve år siden, at Kodak gik i betalingsstandsning med en gæld på knap $7 mia. og som medførte, at 60.000 medarbejdere mistede deres arbejde. Det var et enormt slag for den amerikanske provinsby Rochester, hvor op mod 30% af indbyggerne var ansat hos Kodak.
Som de fleste ved, så var årsagen til denne disruption ikke, at konkurrenterne producerede bedre filmruller end Kodak men derimod, at det digitale kamera havde gjort sit indtog hos forbrugerne verden over. Siden blev de digitale kameraer så disruptet af Apple, som med lanceringen af deres iPhone i 2007 gav telefonen egenskaber, den aldrig tidligere havde haft.
Men hvorfor reagerede Kodak ikke hurtigere på den disruption, de blev udsat for? De havde trods alt selv som nogle af de første udviklet en prototype på et digitalt kamera. Og hvorfor lancerede Nokia ikke den smartphone, de faktisk havde designet før Apple lancerede deres? Og hvorfor så Blockbuster ikke de store muligheder i at blive medejere af Netflix, da de blev tilbudt at købe halvdelen af virksomheden?
Det vil jeg prøve at give nogle bud på i denne artikel.
74% frygter disruption
I henhold til research fra det globale konsulenthus KPMG frygter 74% af alle CEO’s, at deres virksomhed vil blive disruptet af konkurrenter med mere innovative teknologier og forretningsmodeller. Det er et rigtigt højt tal og lytter man til McKinsey, er der desværre også en begrundet bekymring for, at hovedparten ikke formår at reagere på truslen fra disruption i god nok tid. I en analyse konkluderer de nemlig, at det kun er 6% af alle topchefer, som er tilfredse med resultater deres egen virksomhed skaber gennem innovation.
Man kan andre ord sige, at truslen fra disruption virker høj — og beredskabet til at reagere lavt.
Fire årsager til de fleste reagerer for sent
I henhold til research fra INSEAD Business School er der fire årsager til, at de fleste virksomheder reagerer for sent på truslen fra disruption. De er kort beskrevet i figur 1 herunder og foldet mere ud længere nede i artiklen.
Figur 1 — Derfor reagerer virksomheder for sent på disruption
- Man ser det ikke
Den første årsag er, at man ikke ser truslen fra disruption før, det er for sent. - Kunder efterspørger ikke noget andet
Den anden årsag er, at kunder ikke efterspørger det, der om kort tid kan leveres af en disrupter.
- Det kræver nye kompetencer
Tredje årsag er, at det typisk kræver helt nye kompetencer at løse et problem på en ny måde. - Man er afhængig af sin forretningsmodel
Den sidste og måske vigtigste årsag er, at man er afhængig af den eksisterende forretningsmodel.
I de følgende afsnit vil jeg forsøge at eksemplificere de fire årsager til, at virksomheder reagerer for sent på disruption.
Man ser ikke truslen fra disruption
Som skrevet øverst oppe i denne artikel så valgte Blockbuster i 2000 at takke nej til tilbuddet om at overtage tæt på halvdelen af aktiekapitalen i Netflix. Årsagen var, at man ikke så Blockbuster som en reel konkurrent og derfor vurderede, at pengene var bedre brugt på at investere i udviklingen af sin egen forretning.
Siden blev bredbåndsforbindelserne kraftigere og underholdningskataloget bedre hvilket betød, at Netflix kunne disrupte Blockbuster. I de ti år der gik fra, at Blockbuster ikke så truslen fra disruption til de i 2010 gik konkurs, mere end tidoblede Netflix sin omsætning.
Kunderne efterspørger ikke noget andet
En af udfordringerne med at udvikle nye og innovative produkter og forretningsmodeller er, at man sjældent kan spørge kunderne, hvad de ønsker sig. Spørger man Henry Ford, hvad svaret på det spørsmål ville have været, var det en hurtigere hest — ikke en sort Ford T.
Måske var årsagen til, at Nokia valgte ikke at lancere deres smartphone, at kunderne ikke efterspurgte noget andet. I 2007, hvor Apple lancerede den første iPhone, havde Nokia en markedsandel på 51% af det globale marked for mobiltelefoner og lavede et rekordsoverskud på mere end $7 mia. Fem år senere var det dykket til et underskud på $3 mia.
Det kræver ofte nye kompetencer
Selv om man ser truslen fra disruption, kan det være svært at reagere effektivt på den. I 2013 lancerede David Vélez Nubank, som er en digital bank, der servicerer kunder i Brasilien, Mexico og Columbia. Med et kompromisløst fokus på teknologi, design og en god brugeroplevelse har Nubank opnået en net promoter score, som ligge to til fire gange højere end konkurrenternes.
Banken har ti år efter lanceringen flere end 70 mio. kunder og en digital født forretningsmodel, som er 85% mere omkostningseffektiv end de etablerede bankers. Alligevel er der endnu ingen synlig reaktion på det, som ligner disruption af de etablerede banker i Latinamerika. Ikke fordi der ikke er lagt mærke til Nubank men fordi, de etablerede banker ikke har kompetencerne til at reagere.
Man er afhængig af den eksisterende forretningsmodel
Den sidste og måske vigtigste årsag til, at mange virksomheder reagerer for sent på disruption er, at de er afhængige af den eksisterende forretningsmodel. Havde Blockbuster set truslen fra Netflix i tide, havde det måske alligevel været svært at skifte forretningsmodel, når 16% af ens omsætning blev skabt ved, at mange kunder afleverede lejede film tilbage.
Lignende dilemma findes i rigtig mange brancher og virksomheder, som lige nu trues af disruption fra specielt nye og digitale forretningsmodeller.
Så udsat er jeres virksomhed for digital disruption
Det kræver en høj organisatorisk innovationsparathed at reagere effektivt på disruption og i henhold til føromtalte undersøgelse fra McKinsey, er det lige nu mindre end 10% af alle CEO’s der er trygge ved, at deres egen virksomheds innovationskraft er stærk nok til at klare den udfordring.
Tilmeld dig vores nyhedsbrev
Hos Blue Trampoline er det vores mission at hjælpe europæiske virksomheder til at at skabe bedre og mere målbare resultater gennem innovation. Følg med i vores arbejde ved at tilmelde dig vores gratis nyhedsbrev herunder.