De digitale rebel­ler er her, og de har øjnende rettet mod digital disrup­tion. De er godt i gang med at vende op og ned på de kendte spille­reg­ler i mange industrier. Kigger man på den finan­si­elle sektor alene, så viser en rapport fra KPMG, at verdens venture firma­erne i første halvår alene 2022 investe­rede knap $110 mia. i forskel­lige fintech virksomheder.

Mange andre industrier mærker også truslen fra digital disrup­tion, og spørger man tople­dere fra etable­rede europæ­i­ske virksom­he­der er det tydeligt, at emnet er højt på den strate­gi­ske agenda. Her dokumen­te­rer en anden under­sø­gelse foreta­get af KPMG, at hele 74% af alle CEO’s, at deres nuværende forret­nings­mo­del vil blive disruptet.

Men hvor reel er truslen for digital disrup­tion for jeres virksom­hed? Der findes fire vigtige spørgs­mål, som I kan stille sig selv for at finde svaret.

Kan produkt eller kunde­op­le­velse digitaliseres?

Tænk på Block­bu­ster. Virksom­he­den blev grund­lagt i 1985 af David Cook, som ironisk nok havde en fortid i softwa­re­bran­chen. Virksom­he­den toppede i 2004, hvor dens markeds­værdi var $5 mia. og beskæf­ti­gede 9.000 medar­bej­dere. 16% af omsæt­nin­gen kom fra bøder fra kunder, som afleve­rede deres film for sent.

I 2010 indgav Block­bu­ster en konkurs­be­gæ­ring med en gæld på mere end $1 mia. og du ved med ret stor sandsyn­lig­hed hvorfor.

I 1997 var en virksom­hed ved navn Netflix nemlig blevet etable­ret. Netflix startede med at sælge film via postor­dre og var på dette tidspunkt ikke en strate­gisk trussel for Block­bu­ster. Men Netflix udnyt­tede en udvik­ling, som Block­bu­ster ignore­rede. Bredbånds­for­bin­del­serne blev kraftige og tilgæn­ge­lig nok til, at de kunne flytte deres fysiske forret­ning online.

Det kunne Block­bu­ster også have gjort, men forskel­len på de to virksom­he­der var, at Block­bu­ster ville risikere at miste deres indtje­ning fra bøder, slik, sodavand etc. ved at gå online. Netflix derimod havde en mulig­hed for at elimi­nere deres store distri­bu­tions­om­kost­nin­ger ved at gå online.

Men frem for alt kunne de levere en mere attrak­tiv value propo­si­tion for deres kunder, da de undgik ulejlig­he­den med at skulle flytte sig fra hjemmet, hvis de fik lyst til at se en film.

Er kunde­op­le­vel­sen langsom, dyr eller besværlig?

Nogle af de mest succes­fulde eksemp­ler på digital disrup­tion er kommet fra virksom­he­der, som har fornyet og disrup­tet brancher og virksom­he­der, hvor kunde­op­le­vel­sen ikke har været optimal. Man har her ved hjælp af digitale omdrej­nings­punk­ter kunne tilbyde en service, som er både billi­gere og bedre.

Brasi­li­an­ske Nubank er et godt eksem­pel på innova­tiv virksom­hed, som er godt på vej til at disrupte de etable­rede banker i Brasi­lien, Mexico og Colum­bia. Banken blev etable­ret i 2013 og er med 70 mio. kunder allerede den sjette største bank i Latina­me­rika. I tredje kvartal alene 2022 fik de 5,2 mio. nye kunder

Det koster blot Nubank $6 at rekrut­tere en ny kunde. Det skyldes, at 70% af alle nye kunder kommer ved, at de bliver anbefa­let af andre kunder. Med en kompro­mis­løst dedika­tion til kunde­op­le­vel­sen, design, data science og tekno­logi har de på få år skabt en af verdens førende digitale banker med en net promo­tor score, som ligger to til fire gange højere end konkurrenternes. 

Kan digita­li­se­ring reducere omkost­nin­gerne væsentligt?

Nubank har leverer ikke bare en hurti­gere og bedre servi­ces end de tradi­tio­nalle banker i Latina­me­rika, men de gør det også til en markant lavere omkost­ning. Den gennem­snit­lige omkost­ning på kunde er blot $0,8 per måned, hvilket er hele 85% lavere end de tradi­tio­nelle bankers. 

De leverer altså en bedre kunde­op­le­velse til en markant lavere pris, hvilket er selve defini­tio­nen på en blue ocean strategy.

En inter­es­sant obser­va­tion ved Nubanks forret­nings­mo­del er, at den gennem­snit­lige omsæt­ning per kunde på tolv måneder er vokset fra $4,9 til $7,9 per måned uden, at omkost­nin­gen er steget. 

Måske bliver det etable­rede latina­me­ri­kan­ske banker den næste Blockbuster. 

Hvor store er entry barri­ers i virkeligheden?

Nogle har en tendens til at tro, at deres industri er mindre sårbar over for digital disrup­tion end andre. Ofte finder man den slags virksom­he­der i industrier, hvor ’entry barri­ers’ tradi­tio­nelt har været store. Tænker den latina­me­ri­kan­ske banksek­tor har været sådan en industri.

Et anden godt eksem­pel på denne form for digital disrup­tion er Airbnb, som blev grund­lagt i San Fransi­sco tilbage i 2007. I år forven­ter Airbnb at omsætte for $8,3 mia. hvilket er en stigning på 38% i forhold til 2021. Virksom­he­dens markeds­værdi er $57 mia. Det er 61% mere end Hilton­kæ­den er værd i skrivende stund.

Airbnb på bare 15 år har formået at skalere deres forret­nings­mo­del til i 2021 at kunne håndtere 300 mio. overnat­nin­ger uden at eje et eneste hotel­væ­relse. Deres forret­nings­mo­del er ikke bare mere skalér­bar end eksem­pel­vis Hiltons. Den er med en overskuds­grad på 42% også langt mere profitabel. 

Inden Airbnb blev etable­ret af Brian Chesky, Joe Gebbia og Nathan Blecharczyk var den mentale model, at man var afhæn­gig af mange hotel­væ­rel­ser for at kunne konkur­rere i stor skala. De spille­reg­ler ændrede de tre venner ved at vise, at hidtil store entre barri­ers kan udfor­dres ved at bruge innova­tion til at skabe nye og value propo­si­tions og innova­tive forret­nings­mo­del­ler drevet af digitalisering.

Digita­li­se­ring bør indgå i jeres innovationsstrategi

Tempoet på den digitale udvik­ling taget i betrag­ning er det min overbe­vis­ning, at stort set ingen brancher og virksom­he­der er immune over for digital disrup­tion. Derfor er det også vores anbefa­ling, at digita­li­se­ring bliver gjort til en centralt element i stort set enhver virksom­heds innovationstrategi.

Få en klar innova­tions­stra­tegi på mindre end én uge

Prøv at disrupte jer selv, før andre eventu­elt gør det. Overvej hvordan  digitale disrup­ters ville angribe jer, hvis de satte sig det for. Hvilke svaghe­der i jeres produkt, service og forret­nings­mo­del vil de udnytte? Hvordan vil de kunne forbedre kunde­op­le­vel­sen? Hvordan vil de kunne levere den samme eller forbed­rede kunde­op­le­velse til en lavere pris og omkostninger?

Gør det ikke bare én gang men løbende. Det der ikke er muligt i dag, er det måske i morgen. For én ting er sikker. De digitale rebel­ler hviler ikke på laurbærerne.