En vigtig pointe i PWC’s Global CEO Survey er, at fakto­rerne vist i figur 1 både kan have en positiv og negativ effekt på virksom­he­der­nes fremti­dige indtjening. 

Du kan læse mere om PWC’s Global CEO Survey her

Under­sø­gel­sen fra PWC viser en stigende erken­delse af risikoen for disrup­tion, men den udfor­drer endnu engang også de fleste virksom­he­ders tilgang til strategi og innova­tion. Nemlig af største­delen af fokus stadig er på de kortsig­tede prioriteter. 

Strategi handler om at vinde

Som jeg ser det, handler strategi først og fremmest om at vinde og skabe en eller flere konkur­ren­ce­for­dele, der kan gøre virksom­he­den mindre sårbar mod konkur­rence og disrup­tion. Det handler i mindre grad om at gøre ting bedre — men om at gøre ting anderledes.

For at lykkes godt med det kræver det, at man får skabt en sund balance mellem daglig­da­gens drift og den innova­tion, der skal udvikle fremti­dens udgave af virksom­he­den. I dag er den balance i mange virksom­he­der skæv i favør af daglig­da­gens drift.

Så selv om truslen af disrup­tion anerken­des, så reage­rer de fleste virksom­he­der desværre for sent på den. Via linket herun­der kan du læse mere om årsagerne til det.

Derfor reage­rer virksom­he­der for sent på disruption

Når jeg taler med virksom­he­der om deres strategi, og hvordan den skal gøre dem klar til fremti­den, prøver jeg at fokusere på tre simple spørgs­mål. De handler ikke om tal, markeds­an­dele eller budget­ter, men mere om fremti­den — og hvad den betyder for virksomheden.

Hvad vil ændre sig?

Det første af tre spørgs­mål handler om fremti­den og om at at gøre sig tanker og skabe nogle scena­rier for, hvordan den med en vis sandsyn­lig­hed kan se ud. Det er ganske vist umuligt at forud­sige fremti­den, men man kan nu godt opstille nogle mere eller mindre reali­sti­ske scena­rier for, hvordan den kan tænkes at se ud.

I figur 1 kan man se, at 52% af de flere end 4.000 CEO’s der er inter­viewet i forbin­delse med PWC’s Global CEO Survey svarer, at de ser rekrut­te­ring som en afgørende faktor for at kunne fastholde en stærk fremti­dig konkur­ren­ce­evne. Det er en fin erken­delse, som jeg tror, de har ret i. Men det er ikke en ny virke­lig­hed. Det er derimod et vilkår, som har været kendt i mere end ti år, og som virksom­he­der har haft rigeligt med tid til at forholde sig proak­tivt til. 

Det samme kan siges om tekno­lo­gisk disrup­tion, den bæredyg­tige energiomstil­ling og de fleste andre af de syv fakto­rer fremhæ­vet i figur 1.

Hvad betyder det?

Det næste spørgs­mål, jeg anbefa­ler i en strate­gi­pro­ces, er en åben og ærlig drøftelse om, hvad disse mulige foran­drin­ger kommer til at betyde for virksom­he­den og dens fremti­dige konkur­ren­ce­evne. Det er ikke altid en let øvelse, da den alt andet lige vil stille grund­læg­gende spørgs­mål til virksom­he­dens nuværende strategi, forret­nings­mo­del og måde at gribe tingene an på.

Man behøver ikke gå længere tilbage end til foråret 2020, hvor den globale corona­pan­demi brød ud for at se, hvor svært det kan være at stille spørgs­mål til nuværende måder at gøre ting på. Trods det, at coronaen på et øjeblik ændrede måden vi levede, arbej­dede og forbrugte på, var det forbav­sende at se, hvor mange virksom­he­der der på få dage nåede frem til den konklu­sion, at deres value propo­si­tion og forret­nings­mo­del var intakt. 

For at gøre denne del af strate­gi­pro­ces­sen lettere og mere frugt­bar, kan ekstern facili­te­ring anbefales. 

Hvor skal der tænkes nyt?

Det sidste spørgs­mål til virksom­he­dens strategi er, hvor der skal tænktes nyt?  Det er også der, strategi og innova­tion har mulig­he­den for at mødes, hvis I ellers har været godt rundt om de to første strate­gi­ske spørgsmål.

Spørgs­må­let om hvor der skal tænkes nyt, behøver ikke at blive besva­ret i form af en konkret handlings­plan. I stedet forslår jeg, at der define­res nogle strate­gi­ske mulig­heds­rum i form af innova­tions­te­maer, der sætter en klar og fremtids­o­ri­en­te­ret retning for, hvor der skal tænkes nyt.

Et godt innova­tions­tema indehol­der typisk overvej­el­ser om følgende:

• Den fremtid virksom­he­den tror på
• Hvilke slags mulig­he­der den derfor vil investere i
• Hvilke krite­rier virksom­he­den vil allokere ressour­cer efter
• Hvordan fremti­den ser ud, hvis den får succes med sit innovationstema
• Hvor mange ressour­cer man er villig til at investere i det pågæl­dende innovationstema

Derud­over er det også en god idé, hvis der gives en stærkt og synligt organi­sa­to­risk ansvar for at reali­sere ambitio­nerne i de forskel­lige innovationstemaer.